质量人，你是一个可替代的人吗？

一天，工程部的一个同事跑过来拿着PQE给的异常问题分析来质问：“看看你们分析的是什么？你们质量会干什么？”

最后丢下一句“狠话”：质量部门90%的工作，工程部都能做， 工程部90%的事情，质量部做不了！

质量部门不做根本原因分析还能做什么？质量部的根本职责是什么？在一个质量人论坛上，有网友这样拿质量部和财务部进行分析比较。

质量部和财务部一样，不创造支出（质量问题），只是在管理支出（质量问题）。

财务不会说你们部门超支了，我来给你们分析为什么，他们只会说：你们自己控制费用，我给老板汇报你们控制情况。

质量也是，质量应该做的是告诉老板质量成本都耗费在哪些部门哪些流程。而各个部门都应该由自己的质量职能，为自己工作的质量负责，为下游乃至终端客户的满意度服务。

但中国乃至不少美欧企业，都把各个部门的质量职责踢给质量部，导致质量部不创造质量问题，却负责解决所有质量问题。

真正好的质量文化下，质量部应该和财务一个级别，分析成本里多少是质量成本（硬成本），有多少是丢失利润（软成本），然后把这些支出allocate到各个部门的各个账户account里，并每个月给出柏拉图，搜集各部门对自己account的分析和行动项，邀请内部客户验收各部门的结果。

而各个部门都有各自的成本、质量经理，负责接收、理解质量成本，并修改部门内部流程、设计、产品、实现，并邀请内部客户参与改进和验收成果。不过以上这些都太超前，能看懂其好处就实属不易，更别提buy-in和implement。

想在中国这个质量环境里做这个，痴人说梦耳。

当前，很多企业都还在处于质量的初级阶段。很多做质量的朋友都在抱怨一个问题，为什么质量一出问题首先找到就是质量部门，事实上很多问题并不出在质量部门。面对这个问题，只能说，没有办法，谁让部门前面多了质量二字。质量部门就是质量的象征，做质量的人就应该学会合作、放弃抱怨、放弃扯皮。

做任何事情，埋怨都不会起到任何正面效果，做质量更是如此。老板不会听到埋怨，出了质量问题就去找生产部门，所以，做质量工作，第一步就是立马放弃埋怨，从自身做起。

质量最忌讳的就是扯皮，扯皮的结果就是浪费时间，浪费精力。那么作为质量人的第一素质就是留下证据，什么证据？很多，比如你是如何把问题进行初步分析并确定了主要的责任部门，然后让责任部门限期整改的证据，如果没有到时候你就根本没有办法跟人家交涉，只能扯皮！如果有了证据领导查问的时候开会的时候你可以借此机会借力推动，达到四两拨千斤的目的，逐步地合作表面上会有改善地，当然这种方法需要一定的周期和逐步升华的过程。

做质量管理的人需要很好的合作态度，不要一开始就强势逼人命令的口气，毕竟你的工作是得到别人的支持和配合。诚恳的合作态度十分必要，让人家理解你的目的，这个社会就是合作的进步，企业又何尝不是呢？

• 应有文件化的品管组织和隶属关系；

• 品管内部的人员要有明确的职责分工（职位说明书）；

• 文件化的品管权限－如原料，半成品，成品放行权等；

• 有培训计划和培训执行记录；

• 有内部奖惩制度，并与工资挂钩；

• 要对产品质量数据的收集和分析，并与部门及责任人绩效挂钩。

• 进料检验－原料，辅料，包装物料等；

• 过程监控－人、机、料、法、环；

• 成品检验－人员，时机，依据，权限；

• 监视测量装置的校准与管理；

• 品质保证能力－质量体系的建立和推进；

• 品质计划－产品标准，作业指导书，工艺文件，记录；

• 客户投诉相关过程的管理－原因分析，纠正措施，程序化；

• 样品管理。

• 原料/辅料/包装物料验收员（原料专员）；

• 品管员－过程监控和监督，客户投诉的处理与跟踪；

• 质检员－半成品、成品感官检验，检测样品取样；

• 化验员－化验室检测；

• 发货监装员；

• 体系推进和考核；

• 标准化管理员－官方文件的接收和处理，企业标准起草、备案，本部门第三层文件起草、修订，计量器具管理。